導語：面對全球金融危機，許多廠商愁眉不展。UIT（創新科儲存技術有限公司）董事長陳凱卻認為這對於公司發展是一個千載難逢的好機會，並表示下一步會全力出擊發達國家市場，而且還可能會採取收購的策略。UIT作為中國儲存品牌向全球擴張的藍圖正慢慢展開。

UIT的攻“新”戰略
本報記者 郭濤

       當FC SAN在儲存市場上呼風喚雨的時候，而UIT已經在多年前選擇了很少人關注的IP SAN。面對全球金融危機，當其他廠商紛紛採取緊縮政策，駐足觀望時，UIT卻逆市而上，採取了適度的擴張策略，不僅大力投資建設生產和物流基地，還準備強攻海外市場。雖歷經風雨，但從創立之初就始終堅持做自有品牌的UIT對儲存癡心不改。

劉保華：UIT入駐廣西北海科技園，是否標誌著UIT已經步入了一個新的發展階段？
陳凱：兩三年前，UIT加快了在國內市場的擴張速度，並在北京、上海等全國20多個城市建立了辦事機構。2007年，UIT開始了新一輪的戰略規劃。2007年底，UIT初步構建起全球性的開發體系，在中國深圳和美國矽谷設立了研發中心，主要從事儲存產品的架構設計。2008年，UIT繼續深入海外市場，通過收購一家愛爾蘭的儲存公司，在歐洲建立了FC SAN產品開發中心。同時，UIT在中國本土的第二個開發中心也在武漢光穀建成。
        在UIT創立之初，產品研發主要集中在軟體層面，並沒有涉及硬體架構的設計和生產。2006-2007年，UIT開始介入底層硬體架構設計，吸引了一大批國內外的優秀技術人才。2008年，UIT在儲存硬體上已經擁有了比較強的實力，目前擁有FC SAN、NAS、IP SAN、應用軟體、雲儲存等多條產品線。
        在技術上站穩了腳跟以後，UIT又開始搭建產品生產和服務平臺。UIT的目標是在中國建立一個大型的產品組裝和測試中心，同時兼物流中心，為實現全球化擴張打下堅實的基礎。

劉保華：許多IT企業採取了輕資產的商業模式，將生產業務剝離出去。UIT卻反其道行之，大力投入產品的組裝生產和測試業務，UIT是如何考慮的？
陳凱：UIT加強產品的組裝和測試業務，並不表明UIT要生產所有的儲存零配件。實際上，零配件的生產仍然是外包的。UIT要建立的是一個大型產品組裝和檢驗、檢測基地，以保證產品的品質。
        10年前，幾乎所有的儲存廠商都是自己開發晶片和專用的儲存系統。而今天，UIT基於開放的Linux平臺，同時借助像Intel、AMD這樣的晶片廠商的力量，開發標準化的易升級的儲存產品。如果採用專用平臺，不僅投入比較大，而且產品以後的升級換代也會受到制約。UIT宣導統一儲存平臺的理念，在開放、開源的平臺上開發從中低端到中高端的儲存產品。
        雖然目前儲存產品的標準化程度還不高，但可以預見，標準化一定是未來儲存發展的趨勢。UIT始終遵循SBB 2.0標準，無論是硬體還是軟體都把標準化作為努力的方向，為未來產品的升級和整合奠定了基礎。保持技術的先進性是UIT在儲存市場上立足的根本。

劉保華：在儲存領域，核心技術大多由國外廠商掌握。UIT一直強調自主研發。那麼，UIT的技術優勢體現在哪裡，又如何能長久保持這一優勢呢？
陳凱：建設統一儲存平臺並不是UIT首創的理念。UIT把統一儲存平臺作為整合資源和產品的一種有利工具。
        回顧儲存產品的發展歷史，當FC SAN興起時，以EMC為代表的FC SAN儲存廠商成了市場的領軍者；當NAS誕生時，以NetApp為代表的文件儲存和管理廠商成了市場的寵兒；本世紀初，當IP SAN嶄露頭角時，又給了像UIT這樣的廠商脫穎而出的機會。
        UIT的策略十分明確：第一，立足於技術與產品，這是公司發展的基礎，在此基礎上尋找最有效的突破口，也就是IP SAN；第二步，跨越技術門檻，確立核心技術優勢。在技術上，UIT的一個優勢是擁有高效的開發團隊。UIT現有的許多高級軟體架構師都有在國際公司海外工作的經驗，再加上優秀的國內技術人才，實現了技術上的優勢互補。如今，UIT不僅擁有自己開發的整合NAS與IP SAN的產品，還有FC-SAS和FC-SATA磁碟陣列產品，很快還會推出FC-FC磁碟陣列。UIT的思路是先從技術上突破，然後再攻銷售和生產。
        現在看來，UIT在創立之處沒有盲目進入FC SAN市場，而是選擇從IP SAN產品切入是正確的選擇。

劉保華：我們接觸到的很多國內儲存廠商都是從做代理或集成起家，在公司發展到一定階段時，再轉做自有品牌。UIT則選擇了一條完全不同的道路，從一開始就堅持做自有品牌。UIT當初為什麼會做出這樣的選擇呢？
陳凱：這可能與我個人的背景有關。上世紀90年代初我剛回國時，是在跨國電信設備公司作管理工作，清楚地看到一個好的品牌對於產品銷售和市場的推動作用有多大。一個好的品牌不是一天能建成的，要依靠不斷的積累，是產品、技術、人才、市場共同積累的結果。如果在一個公司發展的中間階段再去做品牌，可能壓力會更大、困難會更多。所以，UIT從一開始就堅持做自有品牌。我認為，UIT走了一條捷徑。
        反之做儲存代理通常受制于上游廠商，很多時候被銷售指標壓得喘不過氣來，一旦上游廠商政策有變，儲存代理公司的生存就會受到威脅。UIT進行自主開發，可以靈活調控。做自有品牌是UIT始終堅持的一個理念。

劉保華：收購被認為是一項有效的擴大公司規模、實現技術創新的手段。在過去幾年，UIT也有過幾次成功的收購。UIT的收購標準是什麼？UIT如何平衡自主發展與收購之間的關係？
陳凱：對於UIT來說，收購不是發展的第一要素，收購必須要為整個公司的發展戰略服務。
        UIT在收購時遵循以下原則：第一，進入一個新的技術或產品領域，UIT要先考慮能不能依靠自己的力量完成；第二，此項收購的投入產出比如何；第三，市場前景如何以及公司本身是否具備相應的能力。
        IP SAN和NAS產品都是UIT自己研發的。如今，UIT選擇進入FC SAN領域，是因為FC SAN產品目前還是市場的主流，市場份額超過50%。FC SAN是一個比較成熟的市場，作為後來者，UIT要想單純依靠自身的力量快速實現超越甚至佔據領先地位困難很大，可能需要很長時間。UIT最終靠收購愛爾蘭的一家FC SAN廠商，短時間內就擁有了FC SAN的核心技術。
對於UIT來說，並購是一個有效的手段，但在公司發展的過程中只是起到輔助的作用，並不是源動力。

劉保華：對於許多國內廠商來說，規模化確實是一個難題。從一個幾十人的小企業發展到幾百人的大企業，人員數量增加了，對企業管理的要求也更高了。UIT在擴張過程中是否也遇到了管理上的一些問題？
陳凱：從幾十人的企業發展到今天擁有三四百名員工，UIT的人員規模在迅速擴大，同時公司管理團隊也練就了快速回應市場變化的本領。
        一個公司在快速發展的過程中，不能像一匹脫韁的野馬，管理體系的建設也要跟上。比如，UIT的員工不足100人時，所有的員工我都叫得上名字，但是當公司人員增加到200人或300人時，就不能依靠一個人去管理，必須建立有效的管理機制。
       UIT目前採用多級的公司組織架構，擁有一套比較完善的管理制度，明確部門管理職責，保證了運作效率。

劉保華：企業在擴大規模的過程中通常會遇到這樣的問題，是繼續專注在原有的領域，還是向更廣闊的領域進軍。未來是走專業化的道路，還是實現多元化，UIT將如何抉擇？
陳凱：專業化與多元化是相對而言的。UIT始終堅持專業、專注的原則。這包括兩方面的含義：第一，UIT專注於儲存領域，即使規模擴大後也不會涉足非IT領域；第二，UIT的目標雖然是擁有更豐富的儲存產品線，但只會把重點放在從中低端到中高端儲存這一產品區間，繼續完善統一平臺的理念。
        另一方面，我們也在觀察儲存行業的技術發展以及相關的一些領域，比如備份、容災、雲儲存、集群，甚至刀片伺服器、網路安全和儲存服務都是我們跟蹤的技術方向。
        從管理的角度看，專業化的效率也是最高的。如果一個企業涉足多個不同的領域，資源調配會有很多困難，管理成本也會居高不下。UIT在擴張的過程中永遠不會脫離儲存產業鏈。

劉保華：面對全球金融危機，一些企業採取了收縮的策略，放慢了發展的腳步。對於UIT來說，是繼續在技術和銷售上採取比較激進的策略，還是會停下來觀望一下？
陳凱：客觀地分析，全球金融危機確實對整個IT市場有一定影響。不過，全球儲存市場仍處於增長之中，尤其是中國儲存市場一直保持著平穩增長。此次全球金融危機對於UIT來說可能又是一次難得的機遇，特別是對於海外市場拓展來說更是如此。以前，國外儲存使用者比較看重產品的品牌以及性能指標。如今，受到全球金融危機的影響，國外儲存廠商對產品的價格更加敏感。在國外市場，UIT吃虧在品牌影響力弱。但隨著國外儲存用戶更青睞高性價比的產品，對於一直在中低端儲存市場耕耘的UIT來說，終於有了用武之地。UIT的產品具有高性價比的競爭優勢，並不是因為中國的勞動力成本低，而是由於產品基於開放平臺設計，採用SBB 2.0標準等先進技術架構。如今，UIT已經接到了許多來自美國的訂單。作為一家中國本土的儲存廠商，我們已經可以向美國客戶和合作夥伴銷售儲存控制器和相關技術，這在以前是不可想像的。
        我可以肯定地說，接下來，UIT會全力出擊發達國家市場，而且還可能會採取收購的策略。當技術、產業或市場發生變革的時候，一定會有新的機會出現。現在對於UIT來說確實是一個千載難逢的發展機會。

劉保華：技術創新必然要冒一定的風險。您如何看待技術創新與風險之間的關係？
陳凱：在技術創新方面，我們一直採取比較激進的策略。作為一家高科技企業，技術創新可能帶來的風險是必須要承擔的。
舉個例子，2004年，當我們推出第一款自主研發的NAS產品時，遇到了一些挫折。說實話，當時推出的NAS產品在性能、適用性等方面確實存在一些問題。不過，我們並沒有因此而停止創新的腳步，而是迎難而上，後來不僅開發出頗受市場和使用者歡迎的NAS產品，而且進一步研發出IP SAN與NAS融合的產品，進入了資料中心以及數位監控等新興市場。

劉保華：人才對企業的長遠發展來說是非常重要的。我們也看到中國的許多企業為了留住人才採取了各種激勵機制，努力創造一個良好的環境。UIT在人才的培養和管理上採取了哪些有效措施呢？
陳凱：舉個例子，前不久我去國內的某個城市出差，我們公司當地的員工零晨三點還在工作。正是擁有這樣一批將個人的奮鬥與公司的發展聯繫在一起的員工，UIT才有了今天的快速發展。
        當初在創建UIT公司時，我就恪守一個原則：反對建立家族式企業，要給所有員工創造一個公平競爭的環境。所有員工都處於同一起跑線，只要努力，誰都可能有晉升和發展的機會。公司員工都是通過公開招聘，沒有一個是裙帶關係。UIT已經建立了一套公平、開放的制度和管理體系。在這個平臺上，工作業績是唯一的評判標準，只要大家肯努力，就一定會得到公司的認可。
        在公司發展的不同階段，我們的策略是希望用最好的人，更注重用最適合的人。一些在公司創建之初就進入公司的員工，雖然有些人現在已經不做管理工作了，但仍舊留在公司，與公司一起發展。
        對於UIT來說，一個嚴峻的挑戰是，如何建立一個既能充分發揮民主又善於集中的管理團隊，就像是一隻緊握的拳頭，不論在公司管理還是市場銷售等方面，公司要有一個統一的聲音，要有很強的執行力。

在哪裡都能生根發芽
        UIT（創新科儲存技術有限公司）從創立之初就把自己定位為立足中國、面向全球的資料儲存解決方案提供商。走國際化的道路是UIT始終不變的信念。
        對於許多已經擁有一定規模的中國企業來說，走向國際市場是一個必然的選擇。但是實現國際化，許多人有自己不同的理解。有人說，把國外先進的產品引入中國市場就是一種國際化。還有人說，把自己研發的產品功能模組化嵌入到跨國企業的產品中銷售到海外市場也算是一種國際化。對於企業的國際化，陳凱的解釋十分樸實：如果一個企業能夠做到不受地域的限制，在世界上的任何一個地方都能生存、發展，順利地進行產品開發、生產和銷售，這樣的企業就是一個成功的國際性企業。
        回顧UIT的發展歷史，當初UIT以IP SAN切入儲存市場時，其產品就不僅在中國銷售，而且出口到了東南亞的一些國家。不過，按陳凱的話說，UIT的國際化道路其實是從中國當地語系化開始的。UIT公司剛成立時，公司大部分的管理團隊與技術團隊人員都是從海外回來的，是一支名副其實的國際化團隊。UIT要從中國開始起步，首先必須實現中國當地語系化，將先進的技術與中國本地客戶需求和市場需求相結合。“我是1994年回國發展的，當時就面臨著一個對中國市場再熟悉的問題。”陳凱介紹說，“今天的UIT已經在中國市場立足，在北美以及歐洲市場也有了一個良好的開端。UIT的國際化進程還在不斷加速。”